Çalışanlar Neden Yapay Zekayı Kullanmalarını Yöneticilerine Açıklaktan Çekiniyor?

Ülkenin dört bir yanında milyonlarca çalışan iş akışlarını hızlandırmak ve üretkenliği artırmak için yapay zekayı (YZ) deneyip uygularken, bu çabalarıyla yöneticilerini ve iş arkadaşlarını bilgilendirmekten kaçınıyor. USC Marshall İşletme Fakültesi’nden Eric Anicich ve Jeslyn Brouwers’ın yürüttüğü yeni bir çalışma, çalışanların YZ kullanımını gizlemesindeki temel nedenin örgüte duyulan güvensizlik olduğunu ortaya koyuyor. Araştırmacılar, 604 Amerikalı çalışanla yaptıkları anketlerde, beşten dördünün paylaşımın ekip için faydalı olacağına inansa bile, neredeyse üçten birinin “YZ ile ilgili bilgi, iş akışı veya yöntemleri” iş arkadaşlarından veya yöneticilerinden gizlediğini tespit etti.

Araştırma, çalışanların bazı endişelerinin iş kaybı ve iç rekabet etrafında şekillendiğini, ancak tereddüdün büyük kısmının örgüte yönelik güvensizlikten kaynaklandığını vurguluyor. Anicich, paylaşanlarla paylaşmayanları ayıran şeyin örgüte olan güven olduğunu açıklıyor: “Paylaşanlarla biriktirenleri ayıran şey, örgüte olan güvensizlikti. Güvensizlik açısından en alt çeyrekteki insanlar, en üst çeyrekteki insanlara göre bir şeyi gizleme konusunda yaklaşık dört kez daha şanslıydı. Konu, bildiklerinizi şakaya alınmak ya da cezalandırılmak endişesi olmadan paylaşabildiğiniz psikolojik güvenlik meselesine dayanıyor.”

Güvensizliğin Üç Kaynağı

Bazı şirketler bilgi paylaşımını teşvik etmek için adımlar atsalar da, çalışanlar yönetim kurulumun tam açıklamaya nasıl tepki vereceği konusunda hâlâ kuşkuludur. Çalışma, bu güvensizliğe katkı sağlayan üç faktöre işaret ediyor. İlk olarak çalışanlar, teknolojiyi kullandıklarını itiraf etmeleri durumunda itibarlarının zedleneceğinden endişe ediyor. Anicich, bu kaygının başka araştırmalar tarafından da desteklendiğini söylüyor: “Örgütünüzün YZ deneyimlerini değerlendirdiğine dair açık bir sinyal yoksa, gizlemek mantıklı bir hamledir ve artan bir araştırma birikimi, çalışanların endişelenmek için haklı olduğunu gösteriyor. Gerçekten de araştırmalar, bir kişinin YZ kullandığını öğrenmenin gözlemcilere o kişiye daha az yetkinlik, motivasyon, çaba, yaratıcılık, özgünlük veya güvenilirlik atfetmesine ve bazı ortamlarda da ortaya çıkan çalışmanın değerini düşürmesine yol açabileceğini gösteriyor.”

İkinci olarak katılımcılar, üst yöneticilerin artan verimliliklerini kendilerine daha fazla iş vermek ya da onları şirkette YZ’nin “sözcüsü” yapmak için bir bahane olarak görmesinden endişe ediyor. Röportajlarda Brouwers ve Anicich, bu endişeleri dindirmeye çalışırken aynı zamanda şeffaflığı ödüllendirmeye devam eden çok sayıda CEO ile görüşüyor. “YZ’nin sözcülüğünden kaynaklanan tereddüdü doğrulamının benim için gerçekten önemli bir konu olduğunu” vurgulayan CEO’larla ilgili bazı röportajlarda, artan verimlilikleri kendilerine daha fazla iş vermek ya da onları şirkette YZ’nin “sözcüsü” yapmak için bir bahane olarak görmesinden endişe ediyor. Röportajlarda Brouwers ve Anicich, bu endişeleri dindirmeye çalışırken aynı zamanda şeffaflığı ödüllendirmeye devam eden çok sayıda CEO ile görüşüyor. “YZ’nin sözcülüğünden kaynaklanan tereddüdü doğrulamının benim için gerçekten önemli bir konu olduğunu” vurgulayan CEO’larla ilgili bazı röportajlarda, ‘[Şunları iletmeye çalışıyorlar:] Tüm iş unvanınızı değiştirmiyoruz]’ diye açıklıyor Brouwers.

Son olarak çalışanlar, YZ’nin iş görevlerini yerine getirme yeteneğini sergilemenin, teknolojinin onları bir gün değiştirme potansiyelini ortaya koyabileceğinden kaygı duyuyor. “Şu anda bu araçlardan gerçekten sonuç almayı bilmek, sizi farklı kılan şey. Birinin yerini almayı zor yapan da bu. Ancak bu bilgi kafaңızdan çıkıp şirketin sahip olduğu bir şeye dönüştüğü anda, artık o kadar özgün değilsiniz. Bir meslektaşınız sizin yaptığınızı yapabilir. Ve birkaç yıl sonra, araçların kendisi bunu yapabilir hale gelebilir,” diyor Anicich.

Güvensizlik İnşa Etmek İçin İkinci Fırsat Olmayabilir

Örgütler güvensizliği inşa etmek için ikinci bir fırsat elde etmeyebilir. Anketleri boyunca araştırmacılar, YZ kullanımını ifşa eden çalışanların, yöneticilerinin destekli olup olmadığını ilk 30 saniye içinde anlayabildiklerini gözlemiş. “Çalışanın [soruları cevapladığı] şu anda şunları soruyor: Bunun için cezalandırılıyor muyum? Daha fazla iş verecek mi?” diyor Brouwers. “Bu tereddütler [paylaştıktan hemen sonra] gerçekleşirse, o bilgi gelecekte paylaşılmaz.”

Anicich ve Brouwers, faydalı YZ yöntemlerinin gizlenmesinin bir şirketin güncel çıktısına ve uzun vadeli potansiyeline zarar verebileceğini açıklıyor. Verimlilik kazanımları yalnızca tek bir çalışanla sınırlı kalmıyor; Anicich, iş liderlerinin ayrıca örgütlerinin yanlış bir görüntüsüne dayanarak kararlar veriyor olabileceğini, buna göre göreli iş yükü ve personel performansını da dahil ederek, vurguluyor. “En iyi analistinizin, kimse’nin görmediği bir yöntem sayesinde hızlı olması, başkalarını buna eğitemezsiniz ve ödediğiniz şeyi gerçekten bilmezsiniz,” diyor Anicich.

Güvensizliği Yeniden İnşa Etmek

Örgüt güvensizliğini yeniden inşa etmek uzun uzak bir süreçtir. Anicich ve Brouwers, örgütlerin kültürel değişiklikler yanı sıra yapısal değişiklikler de yapması gerektiğini vurguluyor. YZ kullanımını desteklediğini iddia eden bir politika yaymak yeterli değil. “Bize artık bilgiyi paylaştığımızı, yenilikleri paylaştığımızı ve yaptığınız tüm gizli şeyleri paylaştığımız bir kültür olduğumuzu söyleyen bir şirket yazısı göndermek ile [bu felsefeyi] göstermek arasında çok büyük fark var,” diyor Brouwers.

İşçiler, yeniliklerini paylaşmaktan somut faydalar görmelidir. Araştırmacılara göre liderler, bu desteği günlük etkileşimlerde modellemeli ve çalışanı teknolojinin “sözcüsü” yapmadan, yeniliği tanıyıp ödüllendirmelidir. “Olası ödüller arasında, başkalarının benimsediği yöntemler için performans değerlendirmelerinde yer almak, denemeye devam etmek için korunan zaman ve bir iş akışı daha yaygın kullanıma girdiğinde elde edilen kazanımlardan pay bulunabilir,” diyor Anicich ve Brouwers Harvard Business Review’da yazdığı.

“Kültürel olarak, yöneticiler meraklı kalmalı ve üretken YZ deneyimlerini varsayılan olarak köşeye sıkıştırmak ya da sapma olarak görmek yerine ödüllendirmeye istekli olmalı,” diyor Anicich. “Zamanla çalışanlar, bu tür deneyimlerin ve bundan kaynaklanan üretkenlık kazanımlarının, performanslarını değerlendireme konumundaki insanlar tarafından değerli ve ödüllendirildiğini öğrenir. Ve sonra hem deneyime hem de sonuçları örgütteki diğerleriyle paylaşmaya daha istekli olurlar.”

Bu haber University of Southern California tarafından sağlanmıştır.